어리버리하지말고 지혜롭게 일하기 위한 5가지 조건

지혜롭게 일하기 위한 5가지 조건

지속적으로 고성과를 달성하기 위해서는 지혜롭게 일하는 방식이 전 조직, 전 업무에 일상화되어야 한다. 지혜롭게 일하는 것이 일상화되기 위해 구성원 개인의 측면과 조직 측면에서 갖추어야 할 조건을 살펴본다.

「성공하는 사람들의 7가지 습관」의 저자인 Stephen Covey 박사는 고성과 조직과 보통 조직은 일하는 방식에서 차이가 나타난다고 말한 바 있다. 예를 들면, 보통 조직의 경우에는 구성원들이 대부분의 시간과 노력(50~80%)을 일상적이고 단순한 업무에 투입하는 반면, 고성과 조직의 경우에는 성과 제고를 위한 혁신 업무에 투입한다고 한다. 이는 지속적으로 고성과를 달성하기 위해서는 특정 개인이 아니라 구성원 모두가 일상 업무 속에서도 끊임없이 개선점을 발굴하고 개혁해 나가야만 한다는 것을 보여 준다. 그리고 이것이 보통의 일하는 방식으로 일상화되어야 한다는 것을 알 수 있다.

이처럼 고성과 조직의 일하는 방식이 정착되기 위해서는 구성원들이 어떠한 업무 속에서도 항상 지혜를 짜내는 노력이 필요하다. 일본의 대표적 기업인 Toyota의 경우 직원들은 회사에 갈 때 ‘일하러 간다’라고 하지 않고, ‘지혜를 짜내러 간다’고 한다. 그리고 Toyota의 최고 경영자인 Taichi Ohno는 이처럼 항상 생각하고 지혜롭게 일하고자 하는 구성원들의 노력이 지금의 Toyota를 만들었다고 강조한다.

지혜롭게 일하기란?

그렇다면 지혜롭게 일한다는 것은 무엇일까? 세계적인 석학 Peter Drucker 교수는 지혜롭게 일한다는 것(Working Smarter)은 ‘더 열심히(Working Harder) 또는 더 오래(Working Longer) 일하지 않고서도 더 높은 생산성을 내는 것’이라고 정의한다. 다시 말하면 일하는 방법을 개선하거나, 새롭게 개발하거나 또는 기존의 틀을 바꾸는 혁신을 단행해서 부가가치를 높이는 것’이라고 할 수 있다.

Sears의 예를 보자. Sears는 우편 주문에 맞춰 물건을 배송하는 과정에서 주문 봉투에 들어있는 동전을 세는 일의 경우, 가치 창출은 거의 없으면서 시간이 매우 오래 걸리는 작업임을 알았다. 이를 해결하기 위해 Sears는 주문서와 동봉된 돈봉투를 개봉하는 대신에 자동으로 무게를 달았다. 그리고 그 무게가 주문 금액의 표준 무게와 별 차이가 없다면 개봉하지 않고 바로 그 다음 일을 처리하였다. 이처럼 일하는 방식을 바꾼 결과 2년이 채 지나지 않아 전체 우편 주문 작업의 생산성이 10배나 증가하였다.

개인과 조직의 변혁이 동시에 필요하다

그런데 지혜롭게 일한다는 것이 Sears의 예처럼 그렇게 쉽게 되는 것은 아니다. 많은 기업들은 구성원들이 지혜롭게 일하기를 원하고 있지만, 지혜롭게 일하는 방식이 조직의 일상적인 일하는 방식으로 정착되기에는 많은 시간과 노력이 필요한 것으로 보인다. 2000년 이후 올해까지 4년간 대기업 사무직을 대상으로 LG경제연구원이 설문 조사를 한 결과에 따르면, ‘단순 업무가 많고 성과 제고를 위한 고부가가치 업무를 하지 못한다’는 응답이 매년 50~60%로 부정적인 인식이 높게 나타났다. 대부분의 기업들이 노력을 하고 있음에도 불구하고 4년에 걸쳐 거의 개선이 이루어지지 않고 있는 것이다. 이러한 현상은 지혜롭게 일하는 방식이 일부 구성원들에 의한 일회적이고 단편적인 노력으로 해결될 수 있는 문제가 아니라 전구성원들과 기업이 함께 지속적으로 변혁을 이뤄나가야 할 문제임을 보여 준다.

지혜롭게 일하기 위해 우선 구성원 개인 측면에서 살펴보기로 하자. 조직의 문화, 분위기 형성의 주체는 구성원들이다. 따라서 구성원들이 스스로 지혜롭게 일하고자 하는 의지와 업무 수행 과정에서 실제 지혜를 발휘하는 태도를 갖는 것이 일하는 방식을 바꾸는 출발점이다. 대부분의 구성원들은 도전적인 업무, 고부가가치 업무를 수행하고 싶다고 이야기한다. LG경제연구원이 최근 설문 조사한 바에 의하면, 직장 생활에서 가장 중요하게 여기는 가치로 일과 도전(Work & Challenge)이라고 응답한 사람이 50%로 가정과 가족(Home & Family)이나 금전적 보상(Cash & Stock), 일과 후 여가(Work for Play) 등의 가치보다 월등히 높게 나타난다. 따라서 지혜롭게 일하고자 하는 의지는 이미 충분히 있다고 볼 수 있겠다. 이제 실제 업무 과정에서 구성원들이 그러한 태도를 갖는 것이 필요한데, Peter Drucker는 구성원들이 지혜롭게 일하는 방식에 익숙해 지기 위해서는 현업을 하는 과정에서 다음 5단계를 끊임없이 반복해야 함을 강조한다. 간략하게 살펴보면 자신의 업무를 되돌아 보고 궁극적으로 달성하고자 하는 가치가 무엇인지, 현재 하고 있는 일이 그 가치에 적합한지, 그리고 구체적인 성과는 어떻게 측정할 것인지를 상급자나 관리자가 아니라 담당자 스스로 체크하는 태도를 가져야 한다는 것이다.

지혜롭게 일해야 하는 조직 여건을 만들어라

지혜롭게 일하는 방식의 정착은 구성원 본인 뿐만 아니라 회사의 책임이기도 하다. 제대로 여건이 갖추어지지 않은 상태에서 지혜롭게 일하기를 요구하면 오히려 구성원들의 반발만 살 가능성이 높다. 구성원들의 의식을 자연스럽게 변화시키는데는 무조건 하라고 강요하기 보다 지혜를 발휘하지 않으면 안 될 조직 여건을 만드는 것이 더 효과적이다.

● 리더가 부하 직원들을 챌린지하라

어떠한 변혁이든 리더가 관심을 보이지 않을 경우, 성공하기 어렵다. 그리고 구성원들이 지혜롭게 일하도록 이끄는데 있어서도 리더의 솔선 수범이 매우 중요하다. 그런데 구성원들이 지혜롭게 일하도록 일하는 방식을 바꾸는 데는 다른 변혁 프로그램들과는 달리 리더에게 추가적으로 요구되는 역할이 있다. 그것은 리더 자신이 지혜롭게 일을 할 뿐만 아니라, 구성원들이 창출하는 업무의 결과에 대해 한 차원 높은 지혜를 짜낼 것을 챌린지하는 것이다.

보통 리더들은 부하 직원들이 수행한 작업의 결과를 취합하고 그것을 바탕으로 자신이 지혜를 발휘하여 최종 결과를 창출하는 경우가 많다. 왜냐하면 결과물에 대해 꼼꼼히 피드백하고 부하 직원들이 한 차원 높은 지혜를 짜내기까지 기다리는데 충분한 시간적 여유가 없다고 생각하기 때문이다. 그런데 이러한 방식은 어떻게 보면 지혜롭게 일하는 것처럼 보일지 모르지만, 실제로는 그렇지 못하다. 리더만이 지혜롭게 일할 뿐이지 나머지 대부분의 부하 직원들은 지시에 따라 일상적인 업무를 수행할 뿐이다.

또한 리더가 한 차원 높은 지혜를 챌린지하는 것은 부하 직원들의 육성에도 매우 효과적이다. 문제에 대한 답을 즉석에서 말해주는 리더는 일을 일방적으로 지시하는 리더나 다름이 없다. 끈기와 인내를 가지고 부하 직원들이 지혜를 발휘할 때까지 기다려 줄 때 부하 직원들은 지혜롭게 일할 수 밖에 없으며, 그럴 때마다 그들의 실력은 커나가게 된다.

● 상시 혁신팀 조직을 운영하라

리더가 부하 직원들을 챌린지하여 지혜롭게 일하는 방식을 주도해 나간다 하더라도 조직 구조가 제대로 뒷받침이 될 때 비로소 성공할 가능성은 더 높아진다. 1990년대 이후 많은 우리 기업들이 팀 조직을 도입하였지만, 운영되는 모습을 보면 실질적인 팀 조직이라기 보다는 관료 조직에 가까운 것이 현실이다. 구성원들은 상급자의 지시에 의해 일상적이고 반복적인 업무를 수행하는데 여전히 익숙해져 있기 때문이다. 그런데 이러한 조직 내에서 일부 구성원들만이 힘들게 새로운 지혜를 짜내는 혁신의 일을 하고 나머지 사람들은 상대적으로 단순한 일상 업무를 한다면, 이들간에는 협력보다는 상대적인 박탈감과 자신만 괜히 고생한다는 의식만 조장될 수 있다.

따라서 지혜롭게 일하는 방식으로 바꾸고자 하는 초기에는, 일상적인 업무를 수행하는 조직과 별개로 지혜를 짜내어 개선, 개혁의 업무만을 담당하는 상시 혁신팀과 같은 조직을 따로 운영하는 것이 바람직하다. 지식 경영의 대가인 Nonaka 교수와 Takeuchi 교수도 상시 혁신팀의 운영을 강조하고 있다. 그는 ‘하이퍼텍스트(Hypertext) 조직’이라고 하여, 일상적인 업무를 수행하는 사업 단위 조직과는 별개로 지혜를 창출하고 개발하는 프로젝트팀 조직을 상시 운영하는 것이 지혜의 창출과 전파, 축적에 가장 바람직하다고 주장한다.

LG전자의 경우 상시 혁신팀을 운영하고 있는 대표적인 사례이다. 1990년대 중반부터 LG전자는 일상업무를 수행하는 기존 조직에서 복합 기능(Cross-functional) 인력을 뽑아 TDR(Tear-Down Reengineering)이라는 상시 혁신팀을 운영하고 있다. 최근에는 전 구성원의 60% 인력만으로 기존 일상 업무를 수행하고 나머지 40%의 구성원들은 제품이나 프로세스를 혁신하는 등 지혜를 짜는 일을 하는 TDR에서 활동하고 있다. 그리고 TDR 조직은 기존 일상 업무를 수행하는 조직들과 수시로 인력을 순환·교류함으로써 TDR에서의 지혜롭게 일하는 방식이 자연히 기존 조직으로 전파되는 효과도 얻고 있다.

● 저부가가치 업무를 덜어줘라

구성원들이 과업을 수행할 때 고부가가치 업무만을 수행할 수는 없다. 조직이 제대로 운영되기 위해서는 불필요한 업무는 아니라 하더라도 일상적이고 반복적이며, 단기적인 업무들도 필요하다. 그런데 우리 기업들에는 이러한 저부가가치 업무에 투자되는 노력과 시간이 생각보다 많은 것이 현실이다. 끊임없는 개선과 개혁으로 유명한 회사인 Toyota의 자체 조사에 의하면 저부가가치 업무를 제거하기 전까지는 구성원들이 실질적으로 가치를 창출하는 일에 투자하는 시간이 전체의 40%밖에 되지 못했다고 한다. 따라서 필요하지만 가치 창출과는 관련이 적은 저부가가치 업무들을 줄여주는 조치가 필요하다. 일과의 60% 이상을 저부가가치 업무에 쏟고 있는 구성원들에게 지혜롭게 일하라고 하는 것은 무리다.

저부가가치 업무를 줄여주는 방법으로는 IT를 이용해 업무를 전산화하는 방법, 외부 전문 기관에 외주(Out-sourcing)를 주는 방법, 상대적으로 인건비가 저렴한 파트타임직, 계약직과 같은 비정규 인력을 활용하는 방법 등이 있다.

미국의 유명한 운송 회사인 UPS는 저부가가치 업무를 줄여 기업 경쟁력을 확보한 대표적인 사례이다. UPS의 경우 고객이 의뢰한 물건을 신속/정확하게 배달하는 것이 핵심 업무이다. 그런데 어떤 이유에서인지 배달이 지연되거나 잘못 배달되는 경우가 증가하기 시작하였다. 이러한 원인을 살펴본 결과, 운전수들이 배달을 위해 짐을 싣고 내리는데 너무 많은 시간과 체력을 소모하다 보니 정작 중요한 운전을 할 때 사고가 잦거나 착오로 잘못 배달되는 경우가 많았던 것이다. 이를 해결하기 위해 짐을 트럭에 싣고 내리는 일을 대학생 등 임시직을 고용하여 수행케 하였더니, 운전수들이 운전에만 집중할 수 있어 배달의 신속성과 정확성이 높아져 경쟁력 향상에 크게 기여하였다. 이처럼 저부가가치 업무를 줄여주는 것만으로도 구성원들이 보다 지혜롭게 일을 하는데 커다란 도움이 된다.

● 충분히 보상하라

저부가가치 업무가 줄었다 하더라도 기존의 정형화된 일하는 방식이 구성원들에게는 가장 익숙하고 편한 법이다. 그런데 이런 편한 방식을 버리고 새로운 지혜를 짜내어 지속적으로 개선, 혁신하라는 것은 구성원들에게는 커다란 스트레스일 수 있다. 따라서 이러한 스트레스에 대해 충분한 보상이 이루어져야만 한다. 그 보상이 반드시 금전적 보상일 필요는 없으며, 구성원들이 지혜를 발휘하여 일하는 것에 만족할 수 있도록 하는 것이어야 한다. 그리고 스트레스를 상쇄하고도 남을 만큼 충분한 만족이 지속될 때, 지혜롭게 일하는 방식은 조직의 새로운 일하는 방식으로 자리 잡게 될 가능성이 높아진다.

구성원들이 새로이 짜낸 지혜에 대해 보상하는 방식에는 여러 가지가 있을 수 있다. 예를 들면, 포상금과 같이 금전적 보상을 지급하는 방식과 사내 영웅으로 칭송하는 것과 같은 인정 프로그램(Recognition Program) 방식, 그리고 고부가가치 업무를 수행함으로써 얻게 되는 일에 대한 성취감이나 성장감을 강조하는 내재적 보상(Intrinsic Reward)의 방식 등이 있다.

구성원들이 지혜롭게 일하도록 동기 부여하기 위해서는 보상 방식 3가지를 적절히 혼합하여 활용하는 것이 필요하다. 그리고 선진 기업 사례를 볼 때, 금전적 보상에 비해 인정 프로그램이, 인정 프로그램보다는 내재적 보상이 더 효과적인 것으로 알려져 있다.

선진 전기, 전관 회사인 Corning의 경우 지혜에 대해 적절한 대가를 지불함으로써 구성원들을 동기 부여하는 대표적인 사례이다. 코닝은 과거에는 새로운 지혜로 부가가치를 창출하는 사람에게 이익금의 10%를 돌려주는 포상금 제도를 실시한 적이 있다. 그러나 창안된 지혜에 대해 경영자와 제안자간에 평가가 다른 경우가 많아 서로간에 불신을 낳는 결과를 만들었다. 이후 코닝은 포상금 제도를 전면 재검토하였고, 지금은 금전적 보상 외에 다른 색다른 방식으로 지혜롭게 일하는 것을 활성화시키고 있다. 예를 들면, 공로자들의 얼굴을 액자나 작업복에 새겨준다거나, 사장이 직접 그들에게 저녁 식사를 제공한다거나, 지역 신문에 소개하는 방법 등으로 공로자들의 노력을 인정하고 있다. 이러한 방법은 이전의 금전적 보상의 방법보다 아이디어 제안 건수면에서 40배 이상의 효과를 거두고 있다는 것이 회사의 자체 분석이다. 이처럼 금전적 보상보다는 인정 등을 통해 성취감이나 성장감을 주는 방법이 오히려 구성원들의 의욕을 더욱 북돋우는 결과를 가져올 수도 있다.

올해 우리 기업들의 상반기 성과가 작년 대비 떨어졌다는 언론의 보도가 나오고 있다. 그런데 좀 더 자세히 살펴보면, 작년 대비 매출은 비슷한 수준(0.9% 하락)인 반면 이익은 큰 폭으로 하락(35.5% 하락)했다는 것을 알 수 있다. 여기에 대해서는 여러 가지 원인이 있을 것이다. 하지만 결국 열심히(Working Harder) 했지만 잘 하지(Working Smarter)는 못했다는 평을 면하기는 어렵다. 향후 보다 지속적으로 높은 성과를 내기 위해, 우리 기업들은 무엇보다도 우선 모든 구성원들의 일하는 방식이 지혜로운지를 점검해 보아야 할 것이다.

[자료출처: LG경제연구소]